雜貨業‧貸款‧轉型

最近有關雜貨業的新聞頻頻上報。起先是由雜貨商聯合會會長連興泉苦口婆心呼吁同業們及時轉型藉以和演化中的消費文化接軌；與此同時，貿消部副部長陳蓮花也慎重聲明政府將撥款1.5億令吉，以免息貸款方式協助雜貨商轉型。隨後，貿消部長依斯邁沙比利更信誓旦旦希望在政府的協助下雜貨業能耳目一新。口舌中顯示，雜貨店除了轉型似乎別無選擇。

撫新追昔，雜貨業之所以落得今時今日一籌莫展的困境有其自然性和必然性。桎梏根源是數十年來營運模式一成不變。凡有企業管理經驗的人都明白這簡單道理：墨守成規的企業必將走入死胡同，絕無例外。想想看，連鼎鼎大名的麥當勞、肯德基家鄉雞、星巴克等的蛻變策略從未間斷過，反觀小生意豈能死守孤城？因此之故，你不難理解何以70年代全國共有雜貨店4萬多家而到了90年代銳減到2萬家不到，甚至還頹勢“洶洶”，處處挨打，形勢千鈞一髮。

貿消部在預算案中為雜貨業爭取到一筆可觀撥款，確實難能可貴。然而，對危在旦夕的雜貨店而言，如此措施明顯含有隔靴搔癢意味。毋庸置疑，雜貨業的迫切需要是實際優惠，而非運作上的便利。同時，不難理解，缺乏完整規劃的貸款對雜貨業反而加速泥足深陷，欲拔不能。我的建議是，處在這非常時期，親民的政府必須義無反顧地伸出援手，以1對1方式給合格業者撥出“補貼金”（Grant）才是對症下藥的當務之急。此時此刻，政府有義務施展回饋心態，因為建國以來雜貨業對國家經濟成長（尤其在小型企業領域）作出了不可抹殺的貢獻，所謂無功也有勞。如今當他們面臨生死存亡之際，政府豈容三心兩意，等閒置之？

商業上的“轉型”是個頗具“性格”的字眼，但對其涵義徹底瞭解的生意人卻不多。我奉勸雜貨業業者在轉型前，先對所處地區的居民結構作深入分析和充份掌握，並預測未來5年人口變化趨勢。如果形勢有利則可義無反顧改頭換面；反之則千萬不得輕舉妄動，免得後患無窮。說不定在你清還貸款之前就被迫關門大吉。

業者必須明白，轉型不能單靠亮麗的裝修，整齊的貨架，規律化的貨品陳列等有形項目。它更在乎對思維的改變（這點知易行難）。工欲善其事必先利其器，業者如果有置於死地而後生的意志，就得回到原點，從頭學習並掌握基本管理之道：把以下各項目規劃和執行如：資金，裝修，設備，貨品種類和貨源選擇，市場，作業程序，行政管理，員工和老闆的素質等。換句話說，在缺乏有效管理系統情況下和武器精良的敵人作短兵相接無異以卵擊石，片甲不留。

雜貨業的明天會更好嗎？答案不在外人的客觀評價而是在業者本身的掌握中。

星洲日報／言路‧作者：謝明意‧2010.10.25

雜貨商轉型的考量

在國內貿易、合作社及消費部護航下，馬來西亞雜貨商聯合會會長連興泉宣佈首相署經濟策劃單位或提供1億5千萬令吉貸款，協助雜貨商“轉型”。他補充，貿易部建議先批准700間大小型雜貨店貸款：其中500間將獲5至6萬令吉、其餘200間則可得16萬5千令吉。他也說，根據一些會員轉型的實際經驗，一旦重新裝修、提昇店面明亮度、整潔與整齊，生意額明顯增加50%至80%。不過，就事論事，以單獨個案作為指標性衡量準繩，確實存在太大疑惑空間。

該則新聞激發了我內心的深深憂慮。這項看來有如久旱逢甘露的免息貸款對雜貨業的“錢途”究竟會帶來甚麼後果，是絕處逢生？還是泥足深陷？取捨之間確實考驗業者的意志和智慧。

雜貨業沒落的原因只有一個： 數十年來雜貨業的營運理念抱殘守缺、一成不變。回顧上世紀70、80年代是雜貨業的顛峰期，雜貨店無孔不入，生意興隆。因此，有人把當年的雜貨店和咖啡店形容為華族小型零售業的雙頭馬車，志得意滿。但曾幾何時，在時代巨輪的滾動下，上述企業正雙雙處於江河日下、時不我予的困境。

先讓我對消費文化的演化作個籠統闡釋：從上世紀60年代開始，消費市場已經歷5個導向年代，即：一、生產導向年代（賣產品）；二、產品導向年代（賣產品+品質）；三、銷售導向年代（賣產品+品質+服務）；四、市場導向年代（賣產品+品質+服務+滿足需要）；五、社群導向年代（賣產品+品質+服務+滿足需要+滿足社群責任）。

仔細觀察， 經過持續演化過程， 消費文化的本質早已今非昔比。遺憾的是，雜貨業對演化中的消費文化竟然無知覺，其營運理念從頭到尾都依然故我、因循坐誤。哪有不敗之理？

說實話， 雜貨業的當務之急是勇敢面對現實；以最誠懇的態度捫心自問：“真的相信只要把商店重新裝修、提昇店面明亮度，生意便立刻起死回生、轉虧為盈嗎？”如果答案是肯定的話，我勸業者再三思量、不得輕舉妄動。因為事態的結局可能是從熱鍋掉入火堆，屆時將後悔莫及。業者謹記：商業貸款是責任，不是優惠。

追根究底， 最令人憂心忡忡的是，雜貨商對轉型概念不甚了了。實際上，商店的轉型涉及對以下項目的重新定位和規劃：一、鎖定顧客對象；二、產品種類；三、產品陳列方式；四、價格策略；五、促銷與宣傳管道；六、作業流程；七、改裝 （即室內裝修）；八、員工和老闆的素質。依此類推，雜貨商的所謂“轉型” 充其量只局限於整體概念的八分之一。此情此景，如果業者執拗義無反顧地“飛蛾投火”，風險之大不言而喻，業者千萬別打毫無把握的仗。

商場如戰場，業者也得事先作好知彼知己的心理準備：否則一旦耗盡貸款把商店改裝得煥然一新，卻發現Carrefour Express、或 MyMydin、或Speed Mart 99竟出現在你左鄰的話，你的僅存喘息空間到底還剩多大？在這課題上，我坦承不是個樂觀主義者。我對雜貨店力不從心的競爭力始終感到坐臥不安。

事實擺在眼前，在當前商場博弈中，雜貨商若要背水一戰，單憑“改裝”門面功夫注定一敗塗地；如要走出康莊大道，名副其實的轉型大計才是不二法門。

星洲日報／言路‧作者：謝明意‧2010.09.12

企业何时需要改变？

我曾经为华族中小型企业作巡回讲座。主题是“恒变是不变的定律”。

讲座上我常被问及“谢先生，你一再强调，持续演化是企业的生存之道；但身为业者，我们如何在时机上作出需要改变的判断？”

我的答案是“当你觉得事事顺利，最不需要改变的时候，就是你必须着手改变的时候；如果你完全不动声色，直到你觉得真正需要改变的时候才考虑改变的话，一切为时已晚”。

再不兴革，杂货业将走向末路

1月13日星洲日報〈大都會〉報導：馬來西亞雜貨商會聯合會總會長連興泉相信，傳統雜貨店和迷你市場業者只要能求變就能經得起時代考驗。無庸諱言，這是一席破釜沉舟的肺腑之言。

形勢比人強，雜貨業的沒落是個不爭事實。數字顯示：處於上世紀70年代全盛期，雜貨店總數超過5萬家。過後節節敗退，如今僅剩下不到2萬家，並且還在萎縮中，前景不容樂觀。

雜貨業沒落的因素繁多，有客觀也有主觀。客觀因素包括：消費群的教育水平持續升高、收入今非昔比、消費主義如日中天、霸市崛起、消費文化在潛移默化中演化等；主觀因素包括：營運方式不與時空並進、對演化中的消費文化不知不覺、缺乏明確作業定位、管理思維抱殘守缺等。

連總會長在言談中流露出桎梏核心：業者對陷入困境的根本原因毫無頭緒，也摸不透明確的前瞻性目標和方向。由於篇幅所限，我沒有剝絲抽繭空間，充其量只從“消費文化的演化”和“作業定位”兩個角度作粗枝大葉、點到為止的闡釋。儘管隔靴搔癢，拋磚引玉效果依然可以期待。

不管你從事甚麼行業或公司規模大小，作業定位是個非常關鍵的基本功夫，萬萬不可掉以輕心。其骨 牌效應如下：缺乏作業定位則無從認清方向指標；缺乏方向指標則無從擬定策略規範；缺乏策略規範則無從設立業績衡量標準；缺乏業績衡量標準則無從洞察消費文 化的演化；若不洞察消費文化的演化，其宿命結局是死路一條。雜貨業的困境就卡在這環節上。

作業定位的4大元素是衡量本身的強點、弱點、契機和致命傷。缺乏對它認知就難以避重就輕，不知己知彼又如何跟對手短兵相接？還有，作業定位的理據是取決於消費文化的演化，彼此之間相輔相成。如果業者能藉此未雨綢繆，生意必將如魚得水；反之，則難逃被淘汰的厄運。

接著談談消費文化演化的實質意義：從上世紀60年代迄今，消費文化已經歷了5個不同消費導向年 代：生產導向、產品導向、銷售導向、市場導向、社群導向。本質上，每個導向年代的消費方式、消費習慣和消費心態都不盡相同。遺憾的是雜貨業對市場大環境的 變遷趨勢始終麻木不仁。時不我待，但願業者能對此過失亡羊補牢、快馬加鞭。

此外，消費主義也改變了買賣形式面貌如：一、它從“賣者市場”蛻變為“買者市場”；二、消費群逐漸從早年的“溫飽型”躍升為舒適類、富裕類和奢侈類；三、過去賣者只需滿足消費者的“需要”，如今還得滿足他們的“感覺”。可惜業者對這專業理念始終無動於衷，萬般無奈。

連總會長呼吁同業們當機立斷，脫胎換骨。語重心長，但未提及興革的實質內涵。因此，請容許我對 此空間作些補充。興革的範疇包括規劃性產品系列、策略性陳列和擺設、指標性價格指引（毅然撇下薄利多銷思維）、週期性廣告和促銷運作、順暢的作業流程、訓 練有素的員工（包括老闆本身）、舒適和明亮的室內環境等。

新聞同時刊出2張典型雜貨店照片：商店外觀和店內陳列情況，叫人不敢恭維。如果要藉此既定意識形態在市場上和對手一決雌雄，恐怕凶多吉少。

注：以上内容摘自拙作<包袱：大马华族中小型企业如何自救？>09年初出版

参加激励课程可导致弄巧成拙

在报章上读到一篇题为<失业，去当激励大师？>的文章，内容提到香港有人在参加自我提升课程后精神出现异常状况，激起人们的深切关注与忧虑。从事中小型企业咨询工作多年，我见过一些业者从激励课程中受益良多，但也目睹不少的无辜业者身受其害。

说实话，我绝对相信激励因素在企业管理作业上所扮演的正面角色。但何时需要、课程是否能满足你的需要、讲师是否了解和能解决你的需要等倒被一般人所忽略。不少业者平时不愿意花时间进修，当生意频临困境时，才临时报佛脚赶去听听几堂激励课程，以为就此可以柳暗花明、起死回生。但往往事与愿违、弄巧成拙。

有位中型制造业老板向我投诉。他在友人的大力推荐下，参加了一个收费昂贵的激励课程。该课程的收费在‘特价优惠’的七折八扣後也不少于一万令吉。对他来说，要在这‘非常时期’从口袋里掏出这笔‘血汗钱’的确给人‘破釜沉舟’的感觉。但为了要扭转每下愈况的业务，他只好咬紧牙根，仓促赶上了一场为期一周的激励大会。听说讲师是位从事服务业的人士，从未插足制造业。他的理论似是而非。对有经验的内行人，这论调有如用种棕油的方法来种木瓜。但当他搬出若干国际著名讲师的名字，加上一些听来‘半懂不懂’的术语和商业管理的至理名言时，这位初中程度的老板口服心服。

经过一番‘地狱式’的‘卧薪尝胆’后，他果然恍然‘大澈大悟’，惊叹‘今是昨非’，誓言从此以‘脱胎换骨’的新气像来期待美好的明天。回到公司急不及待招开了营业会议立刻施展即学即用的‘纪律法规’(他听讲师说这法规已为他本人赚取了第一桶金) ，看来煞有其事。可是，出乎意料，不到两个月，他的三位推销员和一位经理竟先后炒了他的‘鱿鱼’。这突发事件使他手足无措、元气大伤，业务遭受致命打击。直到半年后他的创伤尚未完全康复，令他悔不当初。

就以上情况不难理解。让我打个比喻：假如你在使用一辆20年的超龄老爷车，虽然它开起来有点力不从心，但还是可以勉强‘光荣’完成任务。如今，有位代理汽车配件的朋友向你推荐一种新发明的超级特强火塞，听说连法拉利第一方程式跑车都采用它。说到此，你必然跃跃欲试，接着把它装在引擎上。第二天，你惊叹那已‘雄风不在’的老爷车果然爆发了‘伟哥效应’。使你大喜过望。但兴高彩烈几天后，你发现那起死回生的奇迹只是个回光返照的迹象。老爷车终于寿终正寝、一命呜呼。

其实，上述事件对许多人都不陌生。这欲速而不达的经历使他付出惨痛代价。先让我们从笼统组织概念去认识一间公司运作的规律与步骤:

1) 首先，你必须具备一个正确与绩极的经营理念；

2) 在既定经营理念上定下目标与策略；

3) 在目标与策略的基础上建立一套完善的管理系统；

4) 铸造一个完整沟通管道，使管理系统能顺畅操作；

5) 为员工及业者本身拟定长远训练与提升计划藉以贯彻以上程序；

6) 最後，在训练计划中注入奖励和激励因素藉以提升士气与生产力。

由此可见，如果缺少 (1)至(5)的基本条件而单凭区区几个激励课程就想起扭转乾坤无异妙想天开。我坚持，如果业者要减压，最有效的办法是把公司的内部组织搞好。别忘了，在商业管理层次上，没有人比你更了解你自己。

我不置疑大多数激励讲师的素质，但烂芋充数者亦时有所闻。其实他们没有扎实又实际的管理经验基础。但他们很用功从许多书藉和杂志中七拼八凑便‘自成一格’，再经过专业形像包装后，终于登上大雅之堂。

我接触过一些举办激励课程的组织。他们很了解一般中小型企业老板的心态，搔到痒处。而且，为了使内容更‘充实’和‘憾人’，课程中更穿插了许多叫人不可思议的必修科如：空手破椰、赤足走钉板、三分钟吃完一顿饭、两分钟洗个澡、每天睡眠只限三、四小时、课程期间不准和外界通电话等。总之，把迷惑的学员们折磨到筋疲力尽、思维不清。课程结束时又匆匆宣布下一个‘跟进’项目，价格照样不菲。但为了‘回馈’学员的鼎力支持，首10位‘早起的小鸟’(最先报名)半价优待，次10名则获30％回扣等，使‘神魂未定’又不想向隅的学员觉得‘机不可失’毅然不落人后争先报名，免得错过下一班‘列车’。

我对中小微型企业老板有个忠告：在参加任何激励课程之前必须先认识和衡量本身的需要、课程内容、讲师除理论基础外是否具备踏实经验？制造业和服务业的管理理念有如羽毛球和乒乓球：同是球拍运动但其‘求胜之道’根本就风马牛不相及。千万别被千奇百怪的‘异能特技’和讲师的名气蒙蔽 (我不谈讲师好不好，只说适不适合)，更别被诱人的折扣打动‘芳心’。否则赔了夫人又失兵，後悔莫及。

内容摘自拙作<包袱：大马华族中小型企业如何自救？> 09年初出版

业者欠缺进取心态

和星加坡、香港、台湾比较，大马的中小型企业业者的一般教育和文化水平相对偏低。因此在事业起步和成长过程中所遭遇的问题和困难都比较广泛，但那不能成为当今企业一筹莫展的藉口。由於机缘，我结识若干成功华族企业家，他们早年不幸因种种因素丧失了到高等院校求学机会。但他们充满报负和决心毅然在现实生活作卧薪尝胆体会，也在工作上持续不断进修。他们相信，要成功就必须付出代价。要有收获就得耕耘，世上没有平白的免费午餐。

我和邻国的中小型企业业者有频繁交流经验。对于他们的求知精神深感钦佩。和他们对话感觉舒适。谈起管理理念他们眉飞色舞、说到市场运作时他们更对产品、包装、价格、广告、促销等经验滔滔不绝、口若悬河。如此现象大马中小型企业业者望尘莫及。我在他们眼神里看到理想和盼望。他们之中，在职进修的人占多数：修念学士学位者不在话下、读硕士学位者也不乏其人。在生活作息上，他们具有许多共同点如：订阅科技杂志和刊物、出席专业讲座、在同业组织上交换心得、出国参观商展会等。还有，他们每个人都有本身电邮地址，一些还设立网页，而且频频上网阅读新闻和寻找资料。

反观我国，情况的确叫人沮丧。在职进修的中小型企业业者难得一见、他们不乐意‘浪费’时间和金钱参与专业讲座、对阅读商业和知识刊物杂志提不起劲。上网浏览的现象难得一见，连日常精神食粮的报章可有可无，电邮沟通更是空谷足音。他们不太重视商场如战场、知己知彼、优胜劣汰等天条般的游戏规则。一般上他们安于现状，生意‘有得做’就心满意足，不作他想。他们抱着‘现在可以，将来也一样可以’的侥幸心里，忽略了残酷现实。今天的生意固然‘有得做’但三几年后的情况又怎样？遗憾的是，居安思危的警号永远不会在他们的脑际间拉起。

假如与我交流中小华企业者可作为衡量标准的话，他们的前景令人忧心如焚。他们对‘知识就是力量’的道理置之脑后，求知欲极少体现在他们的生活中。他们可以不加思索花上千多块钱买得新款手机，但对区区十多二十块钱的专业杂志却‘能省即省’。安逸现状令他们对自我提升、改变、突破等积极思维完全麻木。生活和工作都成了刻板和机械化的流水帐。没有生气，没有激情，没有憧憬，只落得‘做一日和尚敲一日钟’的无奈下场。

在大马，在职和在业的学习精神似乎都不能被培育为一种文化。一般业者在工作之余都有自己的消遣节目，说来无可厚非。他们在家看电视，或与家人逛街、旅行、上购物中心和超级市场，或运动、探访亲友等。但在他们的节目安排中就是缺少了上书店、图书馆、参观书展、参加专业讲座、上业余课程等。我曾对一些业者多加鼓励，他们的反应是“太忙、抽不出时间”，我无能为力。

在一个专为部首设立的训练课程上，30几位学员来自各州的中小型企业业者。他们都报着一个共同理想：突破瓶颈、改革公司。这精神令我钦佩。但我也想知道他们为达致理想的过程中付出什么代价。我向他们询问，“在过去一星期有谁阅读了一本益智书藉？或参加过一个训练课程？或参加一个专业讲座？或上网寻找资料？”。沉默片刻，没动静。我楞住。“两星期？”，我竖起两个指头。依然没反应。我有点失望。“一个月？”有人把头低下，但没人举手，我慌了心。为了避免持续的尴尬场面，我刻意把时间拖到6个月。心想只要有人举手，大家就可以鸣鼓收兵‘体面下台’。但令人灰心丧气的情况终于出现：在寂静到连抹眼镜的声音都清晰可闻的气氛中始终没有人把目光投向我。这景象使我难以磨灭。

我对大马华族企业业者满足现状和不思改变的心态忧心忡忡。他们没有自我提升 (包括资讯、工作能力、业务、人际关系、资源分配、市场策划等) 的决心，也欠 缺为达致目标和理想所必须作出的努力和牺牲。他们明显‘优势’是埋头苦干。如此老牛拉破车的精神在形态上值得褒扬，但意识上它却是事倍功半。生意要进步，不断提升是不二法门。

我对中小型企业业者的劝勉是：工欲善其事必先利其器。抱着积极进取心态。生意不计大小，总有出人头地的机会，别小看自己。你可曾思考过，许多美国快餐店和国际名牌饮品都是从零开始。人家做到了，你何不全力以赴作大胆尝试？要成功必须先有强烈的成功欲望。要实现成功欲望，就得付出代价。我相信这句话：“成功确实会从天而降，问题在於你所站的位置对不对？”。

注：文章摘自拙作<包袱：大马华族中小型企业如何自救？>09年初出版

政府行政机制对中小企业太多干预

无论你身在何处，也无论处于什么社会意识形态，一个铁般事实摆在眼前：政府行政机制对企业干预越少的国家，其经济就越活跃、蓬勃和进步，美国、香港和星加坡都是正面典型例子；而眼前的缅甸和旧时代的印尼却是有力的反教材。今天，多数欧美国家之所以能成为出类拔萃的经济体制，为国家和人们带来福祉，主要原因是政府对私人商业运作极少干预，除非具备强烈必要性和明确法纪基础。在西方，如果政府部门说三道四影响商家运作、伤害他们的利益的话，商家会义不容辞地把干预者(即政府部门)告上法庭。一旦败诉，政府除了信誉受损外还得作出金钱赔偿。在这大前提下，他们的执法单位都秉承专业形像和严守法纪程序，不把个人感受、情绪和意愿与职务混为一谈。一个粗心大意，饭碗可能‘跳舞’。故此，轻举妄动的个案不多，矫罔过正的情况更加凤毛麟角。他们的敬业精神值得我们钦佩和学习。

令人感到非常遗憾和无奈的是，在大马，政府对企业的干预有如水银泻地、无孔不入。中型企业不时受到指指点点、画蛇添足；小型企业也得对号入座，哑子吃黄连；微型企业更是‘人在江湖，身不由己’。受影响的项目包括申请贷款、更新执照、产品售价、招牌文字的大小、广告设计、文字应用、模特儿的规格(具泛亚面孔的美女不准上广告，荒唐透顶、贻笑大方) 、营业时间的长短、女侍应生的衣着、国庆日的国旗指定向谁采购等，五花八门应有尽有。

政府的明显干预可分立法和执法两个层次：

1) 先说立法

在大马，许多有关商业法令的拟订过于肤浅和草率，事先极少和涉及各造作充分沟通、咨询和调查，纯粹出自闭门造车心态。落实前也欠缺一个周详和深思熟虑的行动计划(Action plan) 和路线图 (Road map) 作为落实基础。理所当然，每当机制启动时完全不能赢得‘不知头不知尾’的商家之认同和共识，怨愤和抗拒心情在所难免。形成‘你有政策、我有对策’的两极局面。法令精神沦为画饼充饥、空中楼阁。

2) 再说执法

大马执法单位的素质和法纪意识令人苟病，专业商人不时面对‘鸡同鸭讲’的尴尬场面，除了‘暗捶’之外只能自叹倒酶。还有，他们在出差执法前未接受严格的技术、技巧和思维训练。因此，办起事来自以为是乃司空见惯。执法者把自己当法官，以个人意愿强加诸法律上，‘鸡毛’和‘令箭’就好像‘冯京’和‘马凉’真假难辨。使得商家们无所适从、疲于奔命。受影响的商家只好咬紧牙根，抱著逆来顺受、息事宁人、多一事不如少一事心态，无意惹事生非以免留下挥之不去的“手尾” 。总之，百忍成金、习惯就好。第12届全国大选后希望如此腐朽的态度获得改善。

我总是想不通，政府部门怎不设身处地为生意人着想，他们雄心勃勃、意无返顾把整部身家‘押注’在生意上，根本意愿是能自我主导正常商业游戏规则所赋予的基本作业权力。无情的事实摆在眼前：他们输不起。一个技术上的差错可以造成致命骨牌效应，毕生心血将就此付诸东流，家庭生计也因此坐困愁城。因此，无论在情、在法、在理，政府都犯不上要违反自由市场经济精神对他们说三道四、牵着他们的鼻子走 。生意是业者的、风险就由他们去承担，执法单位没有必要口水多多。只要政府部门一天不停止其死缠烂打的‘节外生枝’行动，业者的宏观理想将永远都摆脱不了龙游浅水的困境。在此‘船头防鬼、船尾防贼’环境中，大马中小型企业要鹤立区域的梦想无异缘木求鱼。

令人感到忧心忡忡的是邻国的竞争力已阔步迎头赶上，泰国已凌驾我们，难以逆转。问题只落在立法和执法单位何时才能‘南柯一梦’后大彻大悟？政府要中小型企业脱胎换骨、抵挡强敌还为时未晚，但法门之一是以高度专业态度来施展自由市场经济精神。其实质涵义是尽可能对中小型企业法纪框架下‘手下留情’、立刻停止越俎代庖的无理干预。

讲到这，我必须提到一位重量级历史人物，他的名叫汤姆士。潘恩(Thomas Paine) 。他的生平记载在<文字狱和法国大革命>篇。

为了不把话题扯得太远，让我只把焦点放在潘恩那本即伟大且极受争论的‘人权’(Rights of Men)这本书上 。他在书中倡议17条人的基本权力，其中第5条如此记载：

“法律只用于对付可伤害社会的行动；同时，没有任何人可以强迫他人执行法律规范外的任何举措” 。

让我重复他末后画龙点睛那句话：“没有任何人可以强迫他人执行法律规范外的任何举措” 。是的，深明大义、掷地有声。用句最通俗的话来表达就是‘明文规定的才算数，否则不能强加于人’。这个在西方国家已贯彻了超过200年的道理，直到今天我们还在暗中摸索，甚至背道而驰，可悲！

铁般事实：大马的社会结构属资本主义形态和自由市场经济体制本质。‘自由’的意义非常浅白(不必找字典)：执法者只是确保商业活动不踩到白纸黑字所规定的法纪红线，除此之外，商家可以在无极空间里‘八仙过海’。生意运作效应完全由市场主导 (Market driven)，任何反客为主的强制干预对业者绝不公平，有违自由市场经济精神。

令人感到遗憾的是，今天，大马的政府官员们对此概念不甚了了。凡商业上的一举一动莫不受到政府部门各机关‘特别关照’。除国会层次、州议会、市议会层，连地方执法官员都可以随心所欲向微型生意人从鸡蛋里挑骨头，业者们在形势逼人情况下不得不‘乖乖’就范。此情此景，我们不禁要问，难道这就是我们所崇尚的自由市场经济精神吗？不单如此，更令有识之士惶惶不安的是，在环球主义的大环境下，我们会不会被这‘七手八脚’的罗惹(Rojak) 思维拖累，更为崛起的邻国打造一个千载难逢的契机？答案昭然若揭。

强敌当前，该是我们大彻大悟的时候了。昔日把我国尊为马首是瞻的泰国、越南、印尼等已不再是当年的‘吴下亚蒙’。不容置疑泰国已明显领先我们、越南稳步和我们平起平坐、印尼急不可待打开门户已骤然间成为一匹黑马。如果我们还是顽固不化、故步自封，我敢大胆预测，‘看邻国脸色’的苦难日子即将接踵而至。

注：内容摘自拙作<包袱：大马华族中小型企业如何自救？> 2009年初出版

大马金融体制过时

马来西亚政府衷心祈望中小型企业能在国家经济发展中作出更出色的贡献。这心愿本值得欢欣鼓舞。环顾周边国家的中小微型企业的积极角色，令本国的业者汗颜无地。但除了口头的鼓励和鞭策，政府也得深切对当前的金融系统从新检讨。有个不争的事实，缺少一个完整和灵活的金融系统，中小微型企业绝不可能为国家带来更大贡献。

有位中小型企业业者在向一间银行申请一笔20万令吉贷款。除了繁琐的手续(包括过去3年业绩表现和盈亏报告、未来3年发展期望和盈亏预测、加上今后的市场计划、市场占有率、提升营业额工作报告内容。还有原料供应商名单、债主名单、债权人名单等)和检定、参观工厂和与关键部首交谈。当有关银行经理对一切都感到满意后，他说，“李先生，贵公司的条件不错。为了符合本银行要求，您得在本银行存入10万令吉定期存款；加上以价值5万令吉的不动产作为抵押；再加上你和你太太(也是懂事)两人得为这项贷款作个人担保”。李先生甚为困惑、失望和沮丧。

他礼貌地回应，“黄经理，如果我真的具备你所提出的条件，我就不需要到这来了。”相信许多中小型业者都面对同样经验。

客观分析，金融机构是国家经济体系的一个重要环节。国家要进步，金融体系必须专业、完整、灵活、前瞻、高效率等。在商业贷款的决策层次上，金融机构应该以借贷公司的‘赚钱能力’为衡量标准。若符合要求，金融机构则应该和有关公司共负50/50风险，这才符合金融体系精神。反过来说，要借贷者承担90%风险而金融机构却‘有赚无赔’，如此这般，难免被套上乘人之危、以大欺小之嫌。

还有，如果类似经营格式也算是‘合情合理’的话，请问经营金融机构和开当店有何不同？银行又何必聘用具丰富经验和大学资格的经理来作评审？还有，假如这些专业人士的才干只用在交际和查审文件的话，干脆请位高中毕业生来处理已迎刃有余，何必浪费资源、大材小用。

为了给我国政府和金融界对改革新概念作为参考资料，让我举众人皆知道例子：

穆罕默德尤诺斯是孟加拉国银行家、经济学家、教授。1940年6月28日出生在孟加拉一个叫巴图亚的小乡村。尤诺斯首创微额贷款服务，专门提供给因贫穷而无法获得传统银行贷款的创业者。

2006年，为表彰他从社会底层推动经济和社会发展的努力，他与孟加拉乡村银行共获得诺贝尔和平奖。

1974年孟加拉国的大饥荒时，尤诺斯首次投入反贫困事业。他发现，微额贷款可以显着提高穷人的生产力。此时他成立了一个乡村经济计划对其可行性进行研究。1977年，该计划被孟加拉政府批准并正式操作。

他把第一笔贷款(自己口袋里的27美元) 给佐布村落里一位妇女，她从事手工竹制家具。由于顾虑贷款摊还风险，传统银行对贷款给穷人的低息微额贷款完全不感兴趣。

1976年，尤诺斯创建了格拉民银行，业务重点是为贫穷的孟加拉人提供贷款。自成立以来，该银行已发放超过51亿美元贷款予530万位客户。随着银行的发展，格拉民银行亦开发了多项专为贫穷人士提供的服务和信贷系统。除了微型贷款外，银行还提供住屋贷款、为鱼场、灌溉项目、高风险投资、纺织业、其他活动经费。截至2004年，已有超过6千6百万人在这计划下受惠。

当然，无庸讳言，尤诺斯所提倡的微额贷款计划和大马中小型企业的现实情况不尽相同，但为了企业更美好的前景和它在国家经济发展层次上的充分发挥，尤诺斯的先知先觉严厉地向我国政府和国家金融体制敲起警钟，它信誓旦旦地提醒我们：该是跳出传统思维框框、自我鞭策的时候了。

尤诺斯的伟大理想叫全人类五体投地。他说：“将来，我们的子孙只能在博物馆里见识到什么是贫穷。” 豪气十足但绝对令人心服。让我们自问，这难道不也是我们的理想吗？

注：内容摘自拙作<包袱：大马华族中小型企业如何自救？>2009年初出版。

薄利多销：促销运作的灵丹妙药？

多年来由于职务上的方便，我接触过的中小企业不计其数。我惊然发现绝大多数业者都迷信‘薄利多销’这概念。当生意萎靡不振时就把它当作灵丹妙药，以为就此可以重振旗鼓、起死回生。我曾向采用过‘薄利多销’策略的业者打探成果。他们的回应几乎大同小异：“不错，生意稍微提升”。但当进一步问起利润时他们却愁眉苦脸：“利润不升反降，得不偿失。”对这样的回答我一点也不感到意外。

让我们回到‘薄利多销’概念本质。从实质利益角度分析，许多业者把‘薄利多销’意义过于简单化，缺乏周全的成本考量。一般上他们都靠心算：“直接原料成本若干？目前卖价若干？如果把卖价减少若干而生意量提升若干？毛利还是有增无减。可为！” 问题是一些间接相应成本增加没算进去。常见被忽略的项目包括：提高产量造成水电费增加 、原料和制成品的储存量增加造成货舱空间可用面积减少、损坏率增加 、没有剩余生产空间造成多负担加班费 、运输费、推销员佣金等等。难怪到头来‘偷鸡不着失把米’ 。由于这概念所涉及的运作项目繁多，而彼此之间相互牵制，说来话长，且不在本文的讨论范畴内。容我点到为止。

还有个更关键的概念被业者忽略。薄利多销并不适合实施于全部产品，同时时间考量也是成败因素。由于篇幅所限，我暂且不谈后者，只把焦点放在产品品类环节上。

产品一般上可分为4大类即：1、奢侈品；2、半奢侈品；3、半必需品；4、必需品。要采用‘薄利多销’策略的业者得事先了解这概念的重点意义。换句话说，其可行性随着第1品类到第4品类循序增加。也就是说，第1品类的可行性是‘零’而第4品类的可行性最高。为了不浪费你的时间，我只列举第1和第4品类作相对比较。至于第2和第3品类则留待你去推敲 (做做功课对业者有益) 。

先说奢侈品类：你有听过星巴座周末买二送一、或罗力士手表10%回扣、或马赛地豪华轿车减价倾销的‘好消息’吗？汽车市场竞争如此激烈，为何他们不藉‘薄利多销’刺激销量？道理简单，因为‘薄利多销’对奢侈品肯定弄巧成拙，因为它不在乎卖‘产品’ 而是卖‘概念’；同时，它不在于满足‘需要’而是满足‘感觉’。

再说必需品类：市场上的必需品种类林林总总，除了柴米油盐酱醋茶之外还有服装、袜子、鞋子、食品、日常用品等等。这类产品多是集体大量生产，其消费对象是低收入群(请参阅拙作<包袱>中所讲述的金字塔比喻) 。因此，产品品质并非首要考量，价钱才是关键。这市场的竞争者很多，往往造成供过于求的现象，大家都被迫采取价廉(未必物美) 策略。因此处于这市场，成败在乎‘效率’即；产量高、成本低、损坏少、流动快等。如不具备这些条件，薄利多销无异是个慢性自杀行为。

由于篇幅所限，我只举两个例子作为总结。一、服务业，二、制造业。

1、服务业例：华族传统咖啡店

半世纪以来，华族传统咖啡店一成不变地把自己定位为‘必需品’ 品类，从不‘见异思迁’。在如此概念下运作的典型卖点为价钱便宜。由于利润不高，以下负面后果油然而生：产品水平时好时坏、员工衣着不整(T恤、短裤、拖鞋是典型标志) 、服务态度恶劣(外劳当道还想怎样？)、环境差强人意(舒适情况不合格) 、厕所卫生程度差叫人退避三舍等等。处于买者市场哪有不败之理？最近还听说该行业决心肩负‘社会责任’保持一贯廉价策略，抗拒通货膨胀，深明大义又理直气壮。但纯粹从市场宏观角度评估这是个万劫不复的死胡同。

2、制造业例：中小制造业

华族制造业占全国中小企业比例非常高。遗憾的是，他们对产品也很少定位，而且坚信‘薄利多消’精神。为了争取市场，他们把利润减到蝇头不如。尤其在应对超市时更加任人宰割。其实，超级市场也看准业者这弱点，毫不留情地把他们‘榨’ 得一干二净。为了出师有名，超级市场设立了许多名目如：目录费、产品陈列金、每周促销费、传单广告费、准时还账优、年度回扣等等，五花八门、应有尽有。并且，收费不以整体而是个别单位计算，把供应商搞到头昏脑胀。其中最不公平的要算传单广告费。因为这项开支是强制性，供应商只有招架的尴尬而完全没有还手的余地。说实话，超市早已做好功课。他们有持无恐：你不做，大把人要做。你奈他何？

当跨出微型或小型阶段，公司运作意识形态有所改变。在公司逐渐进入‘成长期’ 的同时，业者必须开发‘温饱型’消费对象，新产品系列以‘半必需品’定位。其作业目标为提高产品观感价值。其内容包括：建立品牌、调整卖价，提升产品品质、包装设计，突出特殊卖点，加强宣传、广告和促销。至于行销作业的策略是逐渐把销售网多元化。不把鸡蛋都放在一个篮子里，避开风险。

让我作个结语：我给你出个题目：消费群分为温饱型、舒适型、富足型、虚荣型、奢侈型和觉悟型；产品则分为必须品、半必需品、半奢侈品和奢侈品。请问哪种配搭才适合‘薄利多销’概念？至于答案，我想你必定早已心中有数。

注：以上内容摘自拙作：<包袱：华族中小企业如何自救？>(2009年初出版)

传统杂货业何以走向末路？

上世纪50 - 70年代杂货业和咖啡业是华族小型零售业两大支柱。每当一个新屋村完成后，抢先开张做生意的必定是杂货店和咖啡店。遗憾的是，处于21世纪的今天，杂货店和咖啡店双双江河日下、同病相怜。人们不禁要问，如此一筹莫展的原因何在？

其实，杂货店(后来多数改为迷你商店) 没落的原因很多、错综复杂，无从三言两语可以尽述。若以最浅白的解释：它们完全忽略了消费文化演化的趋势(拙作<包袱>有详细说明)。由于篇幅所限，我只藉此作个简单阐释，不足之处，敬请见谅。杂货店没落主观因素如下：

1、不为本身定位，只拼价钱

我常强调，生意无论大小，定位(Positioning) 是个必须作业，绝对不能豁免。这关系跟鱼与水没有分别。其道理非常简单。其连锁反应是：没有定位就不能设立方向指标；没有方向指标就不能进行策略规划；没有策略规划就不能设立作业衡量标准；没有作业衡量标准就无从洞察消费文化的演化；不能洞察消费文化演化的下场是死守孤城。归根到底，这就是造成杂货业原地踏步的主要原因之一。十分无奈。

由于不做作业定位，业者根本看察觉不到衰败的原因，也无从拟定主动相应市场计划。这些年来，顺应消费市场的需求，霸市崛起把传统杂货业打个体无完肤。对于如此情况，业者本身应该负大部分责任。因为他们没有先知先觉，趁早改弦易辙，‘避重就轻’同霸市作良性竞争、相辅共存。遗憾的是，许多业者不明就理，偏偏以低价策略和霸市正面火拼。小巫见大巫，以卵击石，哪有不败之理？

2、基本功夫没做好

处于‘买者市场’的今天，完善的基本设施不能缺少如：舒适的购买环境、明亮的灯光、规划性的货色、策略性的货品陈列(Merchandising这门学问不能三言两语说清楚，因此不想在此罗嗦)、脸带亲切笑容的员工(或老板本身)、轻松的音乐、顺畅的作业流程等(如果在匆忙中买了东西，却在付款处排队等上10分钟，前功尽弃)。迄今为止，国内许多杂货店对如此基本功夫还是不置可否。

3、欠缺持续性的产品规划作业

消费对象的教育程度、文化背景、职业和收入皆因地区不同，进而影响消费形态和心态。如果你有2间杂货店，一间在孟沙区另一间在甲洞区；尽管这两个地区都处于吉隆坡市，但消费对象的需要差别很大。如果你把两间店铺所陈列的货品完全统一的话，肯定顺得哥来失嫂意，两面不讨好。若是不能符合他们的个别需要，就算东西再便宜也无济于事。

4、没有利用人际优势

和霸市相对比较，杂货店的最强大的‘武器’是人际关系，但偏偏没有充分利用。从人性角度作标准，霸市的交易属于‘冷酷’形态 (你常涉足霸市，请问曾否有员工前来向你打招呼？)，杂货店则可以是‘亲切’ 地使顾客感到宾至如归。

<包袱>内容常提及一般商业组织的基本条件如：资金、设备、原料、市场、管理系统、人。其中以‘人’的最重性永远排在首位。因此，要提升生意就得藉训练来提升员工(或老板本身)素质。我常向中小型企业业者提起这口头禅：“有提升，有生意；无提升，吃自己。”

5、极少举办宣传和促销活动

从70年代起，杂货店开始转型为‘迷你市场’，是个契机。但可惜那只是换汤不换药；形态改变了但意识还是依然故我。其中最明显的现象就是极少(或完全没有) 举办宣传和促销活动。直到80年代稍有一些个别商店在佳节期间偶尔有些促销活动但都局限于‘人做我做’的框框，毫无新意。佳节过后，顾客对该店的印象又回到原点。(为了使读者对此概念作更深入体会，请参阅绌作“A Basic Guide to Selling”) 。

结语：杂货业被挨打的颓势在两方面显示出来：1、数年前，某霸市有意实行24小时营业但受到杂货业的极力抗议并请求工商部介入。后来霸市不得不作出让步，计划胎死腹中。2、为了免受进一步冲击，杂货店业者呼吁政府阻止霸市来势汹汹的扩展计划。

无庸讳言，以上两个意图都属于消极和被动，能否持续令人怀疑。业者有必要从消费者的立场来作考量。别忘了，当今的现实大环境存在2个固定因素：1、基本上，我国在履行自由市场经济；2、席卷全球的消费主义如日中天，而且还‘越战越勇’。为了维护他们的本身权益，长此下去，杂货商的以上意愿可能遭受他们抗拒。因为霸市这两项措施对消费者来说都是百利而无一弊。有朝一日，他们肯定会‘揭竿而起’ 直接向杂货商的保护主义‘宣战’。

总而言之，任何保守思维充其量只能为杂货业争取多一些苟延残喘的时间和空间；‘自救’才是唯一的生存之道。但愿杂货业业者好自为之。

(注：上文摘自拙作<包袱：大马华族中小企业如何自救?> ： 2009年初出版)

陶朱公致富之道

陶朱公是中国历史上最成功的商人。有史学家评论，他当年坐拥的财富比起当今微软的比尔盖兹有过之而无不及。他自然也成为中华民族的骄傲。因此华族企业业者绝不能对他一无所知。我觉得有必要藉此对他作个简介。

我的孩提时代是在偏僻的柔佛州利民达新村渡过。利民达人情味淳厚，实际上它就像个大家庭。由于年幼调皮，无论大街或是横巷，几乎每间商店都受到我顽皮骚扰。长辈们见我年幼无知对我还算宽厚，放我一马，否则我将体无完肤。

当时商店的典型写字台都不算大。台面有片保护作用的厚玻璃。我观察到几乎每片玻璃底下都摆了张白纸，纸上端端正正从上而下写了16行字。较显著的标题写上<陶朱公致富之道>7字。我当时对其内容不知所云。橡胶店的尤姓老板告诉我，要赚钱就得做生意，要成功做生意赚大钱就得熟读<陶朱公致富之道>。尽管听了这番‘金玉良言’后我还是满头雾水，但感觉上将来要成为富翁并不是一件难如登天的事。纸上这么写：

<陶朱公致富之道>

1，生意要勤紧，懒惰则百事废；

2，接纳要温和，躁暴则交易少；

3，议价要订明，含糊则争执多；

4，帐目要稽查，懒怠则资本滞；

5，货物要整理，散漫则必废残；

6，出纳要谨慎，大意则错漏多；

7，期银要约定，延迟则信用失；

8，临事要责任，放弃则受害大；

9，用度要节俭，奢侈则用途竭；

10， 买卖要随时，挨延则机会失；

11， 赊欠要识人，滥出则血本亏；

12， 优劣要分清，苟且则必糊涂；

13， 用人要方正，诡谲则受其累；

14， 货物要面验，滥收则售价低；

15， 钱财要清楚，糊涂则弊窦生；

16， 主心要镇定，妄作则误事多。

长大后离乡背井到吉隆坡打工。我始终把这16‘教条’牢记于心，希望将来可以藉以致富，有好日子过。但偏偏事与愿违，在适者生存的职业市场上背水而战直到心力交瘁之刻，我对‘致富之道’的信心开始动摇。我终于领悟，陶朱公的真知卓见，已不能满足现阶段商业管理的全面需求。

念中学时，读过‘勾践复仇记’历史，有所偏爱。如此多姿多彩的故事发生在2千5百年前的春秋战国时代。它衍生出不少历久不衰的知名人物：除了范蠡外尚有勾践、夫差、伍子胥、文种等。故事中的精彩部分反而被西施的传说喧宾夺主。同时，故事也为我们带来许多为人津津乐道的成语典故。

陶朱公，春秋楚国人，原名范蠡，字少伯，又名鸱夷子皮。他比孔子小15岁和写著<孙子兵法>的孙武同期。以經商致富，後代許多生意人都把他当模范，稱他为財神。

历史如此记载：公元前 494年吴国與越國展开夫椒决戰，越王勾踐一败涂地。范蠡在勾踐窮途末路之際受到器重。他自动请缨陪同勾踐在吳國当了三年暗无天日的奴隶生涯。当时他43岁。

歸國后，他與文種擬定复仇大计，是越國‘十年生聚，十年教訓’的策劃者。他知道勾践复国不易，尤其夫差身边有位足智多谋且受到器重的谋士伍子胥。经过多时的探索和观察，范蠡终于对准夫差‘难过美人关’的弱点着手。编导出一出扣人心弦的‘美人計’历史故事。其实，西施的出身只不过是位平凡的打柴姑娘，把她形容为聪慧过人是电影的夸大。范蠡亲自点中当时还不到17岁的西施，把她作为政治贡品奉献给吳王。同时也收买了夫差身边另一位贪腐大臣伯嚭，裏應外合离间夫差和谋士伍字胥的互信关系。夫差蒙蒙然掉入圈套。吴国被灭，勾践终于复国。

依照常理，越王复国范蠡居功最大，只要他点头，高官厚碌不在话下，荣华富贵也享用不尽。但却在此时此刻选择功成身退，坦然辞官还庶，令人大感意外。往后的事态发展证明他的决定精锐准确。范蠡聪明敏锐，有先见之明，他洞察‘飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹’的道理。他深知勾踐為人長頸鳥喙，可與同患難，却難與共荣华。他对乌纱丝毫没有丁点眷恋，当时他已78岁高龄。临走前，他苦口规劝知己文种步其后尘，远走高飞。但文种放不下眼前的高官厚碌，决定留下，其命运果如范蠡所料，文种终于丧命于勾践手下。

后来，范蠡帶領兒子和随从在海邊結廬而居，从事农耕兼經商。由于他对人性有强烈观察力，不到幾年，他就積累了數千萬家産。范蠡的賢明能幹被齊王賞識，对他授予重任。

接着，范蠡遷徙至陶。他充分利用時節、氣候、民情、風俗等，人舍我取、人取我舍，順其自然、待機而動等有利因素治理生意，无往不胜。沒出幾年，經商積資又成巨富，自號陶朱公，成为中国道德經商(儒商)之鼻祖。范蠡卒于公元前448年，享年88岁。

故事说到这，但不等于就此‘剧终’。肯定有些疑团不断在你心中盘旋：

1、陶朱公16项致富之道的文字应用和当年的语词并不吻合。何解？

2、史记中可有‘老’陶朱公忘年暗恋‘小’西施这回事？

3、今天，如果彻底掌握陶朱公致富之道是否可以确保生意成功？

请从拙作<包袱>中寻找答案。

注：文章摘自<包袱：大马华族中小企业如何自救？> (2009年初出版)。

“做一行厌一行”：没落的开端

‘做一行厌一行’这句话对一般人都不陌生。有个事实令人费解。创业期间，公司面对各种困难和挑战，生意时好时坏、员工流动频繁、供应商条件苛刻、执法单位不肯卖帐、顾客尖酸刻薄等情况下，业者毫不气馁，越战越勇，一天工作16小时毫无怨言。受到感染的员工也抱着‘一家人’心态，不分你我，士气如虹共同打拼。然而，四、五年后公司业务上了轨道，情况稳定、员工逐渐熟练、供应商有商有量、执法单位不再挑三剔四。但业者却反而渐渐失去了对工作的热忱：压力越来越大、担子越来越重、烦恼越来越多、兴致越来越少。你不禁要问：“问题到底出在哪里？”

实际上每个人都曾经历这经验：当你做一件你喜欢做的事，起初都是兴高彩烈，欢欣鼓舞。但如果一成不变、日以继夜用刻板方式和态度做同样一件事的话，新鲜感必然渐渐退色、兴奋程度也跟着‘后劲不继’。激动的心情慢慢转变为平淡无奇，对所做的事务终于感到索然无味，厌倦心态油然而生。

只要稍加留意，你会发现绝大多数华族企业从启业那一刻开始，一切做生意的意识形态就定了形。无论外界市场如何变迁，他们都被动和消极地以不变应万变，无动于衷。以为只要抱着‘坚持不渝’心态，必定否极泰来。但他们忽略了不进则退的商场游戏规则，如此心态不知不觉地为将来的困境埋下伏笔。

要避免对行业的厌倦心理就得在公司运作的意识形态中不断注入新元素，藉以对新鲜感作持续保温。再说，作业的新鲜感也给人带来新尝试、新体验和新指标。这‘3新’ 跟着为业者带来新挑战，而新挑战就是动力的泉源，它激发业者的创意、并掀起无穷无尽的满足感和成就感。依此类推，你想哪有‘闲情’对厌倦作无病呻吟？

也有人问：生意既然已经做开，上了轨道，就得‘循规蹈矩’，一变再变可能产生不稳定因素，风险很高。其实如此想法大错特错。做生意和做数学习题完全是两码事。数学方程式始终都是‘从一而终’，不能‘随心所欲’说变就变。但商业上的运作则不一样。它是以消费群变化多端的需要为依归，谁看不准、摸不着，跟不上，厄运将毫不留情地和他‘称兄道弟’。因此，做生意就得相信‘衡变是个不变定律’的道理。墨守成规、因循苟且的人请勿踏足商场，否则他会‘死得很难看’。归根结底，其原理很浅白：不改变就失去挑战、缺乏挑战就失去原动力、没有原动力就造成士气不振、士气低迷则引发厌倦心态。厌倦心态一旦形成，‘明天会更好’的歌声就直截了当成为绝响。

然而，你必反问，生意既然已稳住阵脚，一切事务都已做到滚瓜烂熟，循例办事才是理所当然，何必画蛇添足刻意找来新元素？这些新元素的理念基础何在？这是个既真实又切身的问题。你可从拙作“包袱”( 注：2009 年初出版) 的许多篇幅中找到答案(如：<商品与需要>和<消费文化的演化>篇。前者除了促使你深思熟虑为自己的产品定位外，它也告诉你如何衡量消费群与时具进的需要；后者则提醒你如何在持续演化的消费文化中定位及争取主动。当你日以继夜聚精会神掌握上述内容的精髓并把它付诸实践，每天都在接受新挑战，完全没有‘厌倦’的时间。

让我例举个人物作为借镜：他是英超足球豪门曼联队的总教头艾列士弗格申(Alex Ferguson) 。弗格申在曼联掌兵符已近20载。他在曼联的成就是英超历史上首屈一指。让我回到问题本质。足球运动在形态上受到许许多多既定因素限制。如：11位主力球员加上候补；球场的长度和宽度；1位裁判加2位司线员；比赛时间为上下半场各45分钟；球员轻微犯规罚黄卡，严重者红卡等。在诸多‘绑手绑脚’的框框下，他必须持续满腔热忱地每赛季踢上约40场比赛，怎么可能？反过来说如果他只求得过且过、例行公事的话，不出3几年他就激情殆尽、疲惫不堪。

但身为教头，对他来说，每场球赛都是一个新尝试和新挑战。无论对手来自超级组或甲乙丙丁组，都有他的强点，不能等闲视之。因此，每场比赛都得深入考虑采用不同的战术和战略(没有两场球赛的打法是一模一样的)、球员的挑选(谁打头阵，谁作候补也因对手不同而作不同考量) 、球赛进行中领先和落后都得为排阵的调整大费周章。还有，个别球员状态短暂或持久欠佳时该如何处理？若别队出现优秀球员时，如何讨价还价把他罗致等等等等。怎会枯燥？怎会乏味？所以，20年后的今天，下一个赛事对他来说依然是个充满变数的棋局。如果你向他大吐‘做一行厌一行’的苦水时，他会莫名奇妙地反问：“你说什么？我听不懂！”

(注：内容摘自拙作“包袱：大马华族中小型企业如何自救？”2009年初出版)

死守孤城的华族企业

1984年7月28日马来西亚中华工商联合会属下商联控股全国招股委员会发布一个重要通告。标题是“力争上游，开创机运” 。通告的目的是在呼吁大马华裔热烈支持商联控股，并藉以下管道提升华商在国家的经济地位：

1、引导华商争取国家经济政策中的机会；

2、协调华团队的商业活动；

3、协助中小型企业现代化；

4、推动华商发展精密工艺；

5、带动华商进军国际市场；

6、安排及提供人力训练。

上述通告内容充实，篇幅也长。字里行间，除了令人寄予期待之外，同时也沉重地感受到难以撇下的郁闷、忧心和旁皇。为了不想拖泥带水，我无意在此全文尽述。只把关键焦点放在2个环节上：

其一是摘自文中的一段回肠九转的沉重申诉：“我们看到新经济政策从1971年开始实施；我们也看到我国的土著在政府的大力扶掖下，在工商业领域取得了辉煌的成就和进展，土著经济地位显著提高。相形之下，华裔的经济发展却处于逆境，每下愈况。”

另一是上述管道第(3) 项：“协助中小型企业现代化” 。因为这作业意识形态和我从事多年的职务非常贴心，也是激发我动笔的用意。且容许我把它的内容重点部分摘录如下：

“中小型企业是我国华裔经济的重要一环，在维持华裔经济地位方面有一定作用。不过，这类型企业所采用的营业方式从技术到管理，都不能应付当今环境的需要。长此下去，这些企业恐怕有朝一日会淹没于时代的激流中。而进一步削弱华裔的经济地位…………….。” 用心良苦令人敬佩。意味深长，却似乎略带无奈的嘘唏。

令人震撼的是：20多年前所发布的一则通告如果刊载于今天的报章上依然大气磅礴，波澜壮阔。在当下的现实环境中，依然可以原汁原味派上用场。这叫原地踏步，叫人痛心疾首！

上世纪80年代末叶，由于受委为土著信托局的一些土著工业提供咨询服务，难得有缘亲自目睹现实铜板的两面，我对华族企业和友族企业两者间此消彼长所感受到的沮丧和惊慌要比别人都来得更加强烈。

由于固步自封草率行事心态，华族中小型企业的传统优势已荡然无存，反而作茧自缚，发展潜能也无从如意发挥。在天时、地利、人何都处于劣势情况下，我们对企业未来的选择只有2个：1、抱残守缺、一成不变、坐以待毙；2、破旧立新、痛定思痛、逆流而上。

当然，我有自知之明，不敢奢望这本部落格能掀起一番惊涛骇浪，进而扭转大马华族企业的窘境，因为那是个螳螂挡车、痴人说梦的意愿。但只要我的一些看法能对一小部分的业者造成抛砖引玉的效果，已是心满意足。

“长此下去，这些企业恐怕有朝一日会淹没于时代的激流中………..。” 请把通告中暮鼓晨钟的这段话深深地烙印在我们的心坎上。