人生

** 当你觉得你的事业步入高峰，事事得心应手、阻力不再、一帆风顺时，不妨歇息片刻，冷静思考，然后扪心自问：“我是否奔走在错误的跑道上？”

** 在人生道路上从未遭受挫折的人，终有一天他会惊然领悟，原来他的生命如此乏味且不留痕迹，回忆竟是一片空白！

** 人生最大的收获是：付出。

** 生命的泉源不是物质而精神。

** 人的最大遗憾是：毕生无憾。

** 有缺陷的美才是持衡的美。

** 当身边的人都在奉承你，对你的看法和观点越来越认同时，且慢高兴；因为你的心智已不再成长。

** 做坏事恐人知的本质意义是“恶中尚带善种”；做好事恐人不知的本质意义是“善中尚有劣根”。

** 当人们都附和你时，你的朋友将成为你事业成长的敌人；当人们都不再附和你时，你的敌人将成为你事业成长的朋友。

** 别对以往的挫折耿耿于怀，因为那锥心刺骨的人生经历将是你今后成就大事的本钱。

雜貨業‧貸款‧轉型

最近有關雜貨業的新聞頻頻上報。起先是由雜貨商聯合會會長連興泉苦口婆心呼吁同業們及時轉型藉以和演化中的消費文化接軌；與此同時，貿消部副部長陳蓮花也慎重聲明政府將撥款1.5億令吉，以免息貸款方式協助雜貨商轉型。隨後，貿消部長依斯邁沙比利更信誓旦旦希望在政府的協助下雜貨業能耳目一新。口舌中顯示，雜貨店除了轉型似乎別無選擇。

撫新追昔，雜貨業之所以落得今時今日一籌莫展的困境有其自然性和必然性。桎梏根源是數十年來營運模式一成不變。凡有企業管理經驗的人都明白這簡單道理：墨守成規的企業必將走入死胡同，絕無例外。想想看，連鼎鼎大名的麥當勞、肯德基家鄉雞、星巴克等的蛻變策略從未間斷過，反觀小生意豈能死守孤城？因此之故，你不難理解何以70年代全國共有雜貨店4萬多家而到了90年代銳減到2萬家不到，甚至還頹勢“洶洶”，處處挨打，形勢千鈞一髮。

貿消部在預算案中為雜貨業爭取到一筆可觀撥款，確實難能可貴。然而，對危在旦夕的雜貨店而言，如此措施明顯含有隔靴搔癢意味。毋庸置疑，雜貨業的迫切需要是實際優惠，而非運作上的便利。同時，不難理解，缺乏完整規劃的貸款對雜貨業反而加速泥足深陷，欲拔不能。我的建議是，處在這非常時期，親民的政府必須義無反顧地伸出援手，以1對1方式給合格業者撥出“補貼金”（Grant）才是對症下藥的當務之急。此時此刻，政府有義務施展回饋心態，因為建國以來雜貨業對國家經濟成長（尤其在小型企業領域）作出了不可抹殺的貢獻，所謂無功也有勞。如今當他們面臨生死存亡之際，政府豈容三心兩意，等閒置之？

商業上的“轉型”是個頗具“性格”的字眼，但對其涵義徹底瞭解的生意人卻不多。我奉勸雜貨業業者在轉型前，先對所處地區的居民結構作深入分析和充份掌握，並預測未來5年人口變化趨勢。如果形勢有利則可義無反顧改頭換面；反之則千萬不得輕舉妄動，免得後患無窮。說不定在你清還貸款之前就被迫關門大吉。

業者必須明白，轉型不能單靠亮麗的裝修，整齊的貨架，規律化的貨品陳列等有形項目。它更在乎對思維的改變（這點知易行難）。工欲善其事必先利其器，業者如果有置於死地而後生的意志，就得回到原點，從頭學習並掌握基本管理之道：把以下各項目規劃和執行如：資金，裝修，設備，貨品種類和貨源選擇，市場，作業程序，行政管理，員工和老闆的素質等。換句話說，在缺乏有效管理系統情況下和武器精良的敵人作短兵相接無異以卵擊石，片甲不留。

雜貨業的明天會更好嗎？答案不在外人的客觀評價而是在業者本身的掌握中。

星洲日報／言路‧作者：謝明意‧2010.10.25

雜貨商轉型的考量

在國內貿易、合作社及消費部護航下，馬來西亞雜貨商聯合會會長連興泉宣佈首相署經濟策劃單位或提供1億5千萬令吉貸款，協助雜貨商“轉型”。他補充，貿易部建議先批准700間大小型雜貨店貸款：其中500間將獲5至6萬令吉、其餘200間則可得16萬5千令吉。他也說，根據一些會員轉型的實際經驗，一旦重新裝修、提昇店面明亮度、整潔與整齊，生意額明顯增加50%至80%。不過，就事論事，以單獨個案作為指標性衡量準繩，確實存在太大疑惑空間。

該則新聞激發了我內心的深深憂慮。這項看來有如久旱逢甘露的免息貸款對雜貨業的“錢途”究竟會帶來甚麼後果，是絕處逢生？還是泥足深陷？取捨之間確實考驗業者的意志和智慧。

雜貨業沒落的原因只有一個： 數十年來雜貨業的營運理念抱殘守缺、一成不變。回顧上世紀70、80年代是雜貨業的顛峰期，雜貨店無孔不入，生意興隆。因此，有人把當年的雜貨店和咖啡店形容為華族小型零售業的雙頭馬車，志得意滿。但曾幾何時，在時代巨輪的滾動下，上述企業正雙雙處於江河日下、時不我予的困境。

先讓我對消費文化的演化作個籠統闡釋：從上世紀60年代開始，消費市場已經歷5個導向年代，即：一、生產導向年代（賣產品）；二、產品導向年代（賣產品+品質）；三、銷售導向年代（賣產品+品質+服務）；四、市場導向年代（賣產品+品質+服務+滿足需要）；五、社群導向年代（賣產品+品質+服務+滿足需要+滿足社群責任）。

仔細觀察， 經過持續演化過程， 消費文化的本質早已今非昔比。遺憾的是，雜貨業對演化中的消費文化竟然無知覺，其營運理念從頭到尾都依然故我、因循坐誤。哪有不敗之理？

說實話， 雜貨業的當務之急是勇敢面對現實；以最誠懇的態度捫心自問：“真的相信只要把商店重新裝修、提昇店面明亮度，生意便立刻起死回生、轉虧為盈嗎？”如果答案是肯定的話，我勸業者再三思量、不得輕舉妄動。因為事態的結局可能是從熱鍋掉入火堆，屆時將後悔莫及。業者謹記：商業貸款是責任，不是優惠。

追根究底， 最令人憂心忡忡的是，雜貨商對轉型概念不甚了了。實際上，商店的轉型涉及對以下項目的重新定位和規劃：一、鎖定顧客對象；二、產品種類；三、產品陳列方式；四、價格策略；五、促銷與宣傳管道；六、作業流程；七、改裝 （即室內裝修）；八、員工和老闆的素質。依此類推，雜貨商的所謂“轉型” 充其量只局限於整體概念的八分之一。此情此景，如果業者執拗義無反顧地“飛蛾投火”，風險之大不言而喻，業者千萬別打毫無把握的仗。

商場如戰場，業者也得事先作好知彼知己的心理準備：否則一旦耗盡貸款把商店改裝得煥然一新，卻發現Carrefour Express、或 MyMydin、或Speed Mart 99竟出現在你左鄰的話，你的僅存喘息空間到底還剩多大？在這課題上，我坦承不是個樂觀主義者。我對雜貨店力不從心的競爭力始終感到坐臥不安。

事實擺在眼前，在當前商場博弈中，雜貨商若要背水一戰，單憑“改裝”門面功夫注定一敗塗地；如要走出康莊大道，名副其實的轉型大計才是不二法門。

星洲日報／言路‧作者：謝明意‧2010.09.12

交通部缺乏危机处理能力

作者注：最近南北大道森甲边界又无端端添加无辜新魂。一架长巴在恐怖车祸中造成多人死伤。肇祸原因有待查询，但有，来自马六甲的读者却在报章上怒责执法松懈。以他经常穿梭甲隆所见，执法官员对许多长途巴士和重型罗里超速和鲁莽驾驶都视若无睹。

为了把常年“沉睡”中的执法官员唤醒，让我借此把我一篇陈年文章上载到部落格，但愿能激起他们的“回忆”；再说温故知新总不算是坏事。

文章内容：

05年11月22日我在星洲日报言路版写了一篇时评文章题目是“提升执法效率，减少道路冤魂”。快两年了，其业绩“进展”只能用四个字回应：“痛心疾首”。

危机处理 (Crisis Management) 是行政管理学里一项重要的专业行为技能。危机处理的涵义是：当面临突如其来的负面冲击时，领导人发挥其智慧和运作能力排除万难、化凶为吉。这里有个核心关键：处理危机的过程和终结都尽量减低对整体机制一贯运行和个别商业利益正常操作的影响。若从以上内容解读，大马交通部的危机处理能力确实叫人彻底失望。他们的窘态在最近太平巴士死亡车祸事件中表露无遗。

交通部看来是被这起意外吓楞了，不知所措。心神未定便不管青红皂白，以“红卡”对付有关公司的全部巴士，真是奇闻轶事。如此“意气用事”的应对方式显示出交通部对处理危机确实力不从心、难以服众。它给人的印象是：千错万错都是巴士公司的错，咎由自取、与人无尤。这是个牵强、有欠公正和极不专业的指控。在处理危机时交通部对以下事项欠缺考量：

a) 公司拥有合法营业执照，突然被令无限期全面停业，有何法理逻辑依据？

b) 车龄旧、不安全，车检局就索性把它打入冷宫，才算履尽天职。但如今，例常检验已过了关，这笔帐又怎能记到车主头上？；

c) 公司还有38辆完好的巴士为何不准上路？(假设该议员有4个孩子同校就读，其中一人出现舞弊4兄弟一同被开除。请问议员先生，你会甘心吗？)

d) 员工和家属的困境谁去安抚？对其他日常乘客又有何交代？

e) 对“习惯成自然”的渎职执法单位该如何严厉处分 (而非袒护)？杀鸡儆猴。

坦白说，若在西方，巴士公司绝不会因此罢休，为了维护股东们和顾客群的利益，对簿公堂势在必行。在法纪基础上，我敢说交通部的胜算不超过5％。

政府官员事后相当“团结”，这点可以理解。尽管他们的“高见”无奇不有，但指头始终一致向外。其中最令人感到荒谬绝伦的还包括：司机若违规老板将被罚款和坐牢。如此荒腔走调、小孩子玩泥沙的思维竟然出自高官之口，大马人的颜面荡然无存。

企合部长的看法本末倒置，他认为一车出事，全体被扣有助于遏止车祸。他补充说，“当司机再三违规，老板必须解释为何交通部还需要发营业执照给他？”。既然如此，人同此心，市民也想向该议员请教：他的属下执法官员贪污腐败和擅离职守心态早已“名不虚传”。试问他是否应该立即自动停职，向国会请示为何他的议员资格不该被取消？

我劝交通部把这个案作为参考：最近华航波音737－800飞机在冲绳岛那霸机场出事爆炸。华航和3家日本公司马上召唤波音工程师在第一时间飞往台湾与日本协助当地技师分别对11架和23架同类飞机作日以继夜的全面严格技术检修。4天后 (记得：仅仅4天) 大功告成，波音机再度全面起飞。问题及时获得解决，商业利益和乘客的方便都受到兼顾。问题：34架飞机和几辆巴士相比无异大巫见小巫。为什么人家做起来干净利落而我们却杂乱无章、手忙脚乱？答案：这叫危机处理。

星洲日報／言路‧作者：謝明意‧2007.08.29

企业何时需要改变？

我曾经为华族中小型企业作巡回讲座。主题是“恒变是不变的定律”。

讲座上我常被问及“谢先生，你一再强调，持续演化是企业的生存之道；但身为业者，我们如何在时机上作出需要改变的判断？”

我的答案是“当你觉得事事顺利，最不需要改变的时候，就是你必须着手改变的时候；如果你完全不动声色，直到你觉得真正需要改变的时候才考虑改变的话，一切为时已晚”。